ALGUNAS TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
1. La estrategia de penetración: es una estrategia integrativa que busca convertir al supuesto adversario de la negociación en un colaborador. Se basa en el control de las propias emociones y reacciones. La relación con el otro está basada en el respeto y la empatía. Su meta no es ganar al adversario, sino ganarse al adversario. Además, es un proceso gradual que requiere grandes dosis de paciencia y prudencia. Podemos reflejar esta estrategia en los siguientes puntos:
· No retroceda si tiene ganas de hacerlo, manténgase firme.
· No responda si está deseando hacerlo, siga preguntando.
· No contraataque si quiere hacerlo, controle sus reacciones.
· Escuche atentamente.
· Sintonice y enfatice.
· Intensifique la confianza mutua.
2. La objetivación del conflicto: es uno de los aspectos claves de cualquier negociación. Si hemos repetido tantas veces la idea de que negociamos con personas es porque los aspectos psicológicos de la negociación son los culpables de la mayor parte de los desacuerdos o desencuentros.
La objetivación del conflicto persigue reducir al máximo las interferencias emocionales concentrando la atención de las partes en el contenido de la negociación.
Las diferencias de ambas partes determinan diferentes visiones del objeto de la negociación y también distintas actitudes. La objetivación del conflicto pretende trasladar a la mesa de la negociación esas diferentes perspectivas haciéndolas visibles para todos. Al mismo tiempo, se deben buscar criterios e instrumentos de análisis y medición que permitan un enfoque más objetivo del problema.
En cuanto al contenido de las posiciones ajenas, es importantísimo aprender a diferenciar lo que quieren de lo que piden. Tenga siempre en cuenta que la formulación de las posiciones suele corresponder a lo que quiere la empresa.
Lo que quiere el representante no es siempre la misma cosa que lo reflejado en su exposición, porque él, además, puede estar preocupado de su propia imagen, de sus propias relaciones y tiene normalmente una idea prefijada de la forma como debe desarrollarse la negociación. Todo ello forma parte también de las demandas de la parte contraria que habrá que tener en cuenta aunque no se expliciten ni se discuta sobre ellas.
La objetivación del conflicto consiste precisamente en controlar o neutralizar los aspectos subjetivos que influyen en el mismo. Recuerde que si usted y la otra parte “no se entienden” es porque forman parte del problema. Si ignora esto puede llegar a situaciones de bloqueo irresolubles. Por eso, analice la subjetividad de las partes para poder objetivar el conflicto.
3. La improvisación: dejar las cosas a la improvisación no es nunca aconsejable. Por mucha experiencia que se tenga nunca se está seguro de que se vaya a tener la atención, concentración y rapidez necesarias. No deje las cosas al azar porque ya habrá momentos en que pese a una concienzuda preparación tenga que improvisar. Si es así, procure que no se note demasiado; las ideas que se perciben como improvisadas provocan fácilmente la desconfianza.
Debemos tener siempre la situación controlada, pero aún en el indeseable caso de que no sea así, tenemos que aparentar pleno dominio y conocimiento de lo que estamos haciendo. Particularmente nefasto es andar consultando datos o mirando papeles en los momentos previos a la negociación. Dará la impresión de inseguridad y de no conocer bien lo que se trae entre manos.
4. Una retirada a tiempo: no siempre conseguimos nuestros objetivos o no siempre podemos hacerlo al precio adecuado. Tanto si perseguimos un acuerdo integrador como si buscamos el equilibrio distributivo, es posible, aunque infrecuente, que en un momento dado comprendamos la imposibilidad de llegar al final. Si tenemos la más mínima duda respecto a la viabilidad del acuerdo, deberemos seguir negociando. Incluso si creemos vagamente que no vamos a conseguir el cierre también tenemos que seguir intentándolo. En casi todas las negociaciones, especialmente en la más largas, hay un momento en el que se cree que todo está perdido y que no se alcanzará el acuerdo.
Pero si, por las razones que fueren, cree imposible el acuerdo, no trate de obtener otras rentas o demostrar que es un gran negociador, llevando las cosas al límite. No pierda el tiempo ni se lo haga perder a los demás. Si usted quería vender un barco y se da cuenta de que no será posible, no intente vender las velas; ya habrá otro tiempo para eso.
No desgaste a su equipo ni a sus interlocutores. La coherencia, la seriedad y el respeto nos abrirán más puertas en el futuro que la obsesión por el pequeño logro a corto plazo. Sepa retirarse a tiempo si llega el momento de hacerlo y, sobre todo, recuerde el lema “una retirada a tiempo hoy es una victoria mañana”.
5. Un día después: las “secuelas” de la victoria: las ideas de alcanzar el objetivo, tener éxito, obtener un triunfo y conseguir la victoria nos parecen casi equivalentes. Sin embargo, no siempre lo son. Existen múltiples situaciones en la vida económica y comercial en las que no es posible que todo el mundo gane y que nadie pierda.
Con frecuencia la competitividad no resulta demasiado compatible con la integración de intereses. Si todos corremos hacia la misma meta y queremos llegar el primero no será posible conciliar o negociar. Con el adversario no se negocian más que algunas reglas de la guerra (que casi nunca se cumplen) y, cuando ya se han tenido demasiados costes, llega el fin de la contienda. En la guerra, nuestra victoria es incompatible con el triunfo de nuestro adversario.
Por el contrario, en la mayor parte de los casos, cuando nos sentamos a negociar es porque ya existe un principio de acuerdo, algo que nos acerca y que hace que las partes negociadoras nos necesitemos mutuamente.
Si ha elegido el camino del éxito, cosa probable y digna de alabanza, no lo confunda con el destino del “gran guerrero”. Con frecuencia, al hablar del proceso de negociación, empleamos una terminología obtenida del arte de la guerra: estrategias, tácticas, posiciones, adversario, armas, disuasión, etc. Es cierto que el juego de la negociación y el de la guerra tienen algunos esquemas parecidos; sin embargo, sus similitudes no deben sobrepasar el nivel del análisis. Trate de emular a grandes comerciantes y negociantes como Marco Polo o Cristóbal Colón y olvídese de Atila y Napoleón. En la negociación hay poco espacio para la victoria.
Recuerde que siempre hay un después de la victoria y que si va sembrando su camino hacia la cumbre de engañados, derrotados, sorprendidos, está preparándose un difícil e incierto futuro.
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